Trabajo como soy.
Y soy como trabajo.

Llevaba catorce años levantando pesas y aquel mes estaba comiendo poco. Tenía tres conversaciones abiertas con la inteligencia artificial, ancladas en la barra lateral como quien tiene tres carpetas en la mesa: una para la dieta, otra para los entrenamientos, otra para los suplementos. Entré en la de entrenamientos y le pregunté algo de rutina: que si estando más flojo no sería mejor hacer dos grupos musculares en lugar de uno.

Y me contestó casi con desdén. Que no entendía mi pregunta. Que ayer decidimos centrarnos en un grupo por día, porque estaba en fase de volumen.

Ayer decidimos. Eso lo habíamos hablado en otra ventana. En una conversación que aquella máquina no había leído nunca. Ahí se me cayó el mito de golpe: esto no es inteligente. Es una adivina de palabras que adivina asombrosamente bien, y a la que nadie le había dado un sitio donde guardar lo que ya habíamos hablado.

Casi todo el mundo, en ese punto, cierra la aplicación y dice que la IA está sobrevalorada. Yo llevaba veinte años haciendo justo lo contrario.

Soy abogado por la Complutense. Mientras estudiaba Derecho hice a la vez un máster en mercados financieros y bolsa, y años después un experto en dirección financiera y un MBA, con un módulo de gobierno corporativo que es donde te explican cómo se separa la propiedad de la gestión. Nada de eso me hace especial: hay miles de directivos con ese papeleo.

Lo que sí me define es una manía que traigo de crío: no me vale que algo funcione, necesito saber por qué. Y una segunda que aprendí de un par de jefes buenos: cuando alguien con experiencia toma una decisión que no entiendes, lo probable no es que sea tonto, es que tú te estás perdiendo algo. Eso te ahorra mucha crítica estéril y te enseña a cambiar tú antes de intentar cambiar lo que no se deja.

Empecé en una mesa de tesorería, en el último año de carrera, operando deuda pública. Éramos tres personas y cuatrocientos millones de euros en deuda soberana europea. Allí aprendí dos cosas que hoy uso todos los días.

La primera fue el arbitraje. Es más fácil de explicar con apuestas que con bonos: cuando aparecieron las casas de apuestas online, cada una ponía sus precios por su cuenta, y había gente que apostaba en una y hacía la operación contraria en otra, quedándose un margen minúsculo pero seguro. Repetido mil veces, eso es un negocio. No es el pelotazo: es la diferencia pequeña, sostenida con método. Toda mi forma de trabajar con la IA cabe en esa frase.

La segunda fue leer empresas. Con una memoria anual y un balance delante puedo decirte en una tarde cómo respira un negocio. Eso no es un truco de finanzas: es saber qué preguntar y en qué orden. Que es exactamente el problema que tiene casi todo el mundo cuando se sienta delante de una IA.

De ahí pasé a una sociedad de valores: tres años operando renta variable con dinero de la casa, y después bróker con posiciones de bancos cotizados. Y en 2009, con los brókeres online empezando, monté mi primer negocio propio. Había uno británico que cotizaba índices fuera del horario de mercado usando su propio algoritmo, y me di cuenta de que sus precios se desviaban respecto al último cierre y a los índices con los que de verdad correlacionaban. Diseñé el sistema, monté un bot que leía las pantallas cuando el scraping era casi ciencia ficción, y lo dejé operando de noche.

La máquina ejecutaba. El criterio era mío. Nunca al revés.

Otro de aquellos jefes me dejó la frase que mejor explica por qué esto importa: un gerente no toma decisiones; asume riesgos, y muchas veces sobre dinero ajeno. Quien delega hoy la decisión en una IA no está ahorrando trabajo. Ha dejado de hacer su trabajo.

Luego conocí a mi mujer, me mudé a Málaga y entré en una compañía tecnológica en un puesto administrativo que no llegaba ni a controller. La empresa la entendía; las finanzas corporativas todavía me quedaban grandes. Salí diez años después dirigiendo.

Por el medio pasó de todo: dos adquisiciones, fiscalidad, reestructuración mercantil, refinanciaciones, comités de banca, consejos de administración, recursos humanos, procesos, márgenes. Tres cosas de aquella década me hicieron el que soy.

Una. Un programador que trabajó conmigo diez años, Jorge Segovia, me vio un día peleándome con una tarea mecánica y enorme, y me dijo: «eso genera un script y te lo hago». Unas líneas de código que copian, pegan y repiten sin quejarse. Doce años después, cuando llegó la IA, yo ya tenía el vocabulario. Un prompt me pareció un script en cristiano — y tardé un tiempo en entender la diferencia que lo cambia todo: el script hace siempre lo mismo, y el prompt no. Con un prompt no estás programando: estás dando instrucciones a alguien que acaba de entrar en tu equipo.

Dos. Cogí unos créditos fiscales que todo el mundo daba por perdidos, los de I+D y los del personal investigador, y en lugar de dejarlos como beneficio de caja para el accionista, les di la vuelta hasta convertirlos en ahorro dentro del EBITDA. El tipo efectivo del grupo bajó por debajo del 14%. Y ese dinero no se lo llevó nadie a su casa: lo metimos en contratar juniors, hasta casi cuarenta programadores que empezaban su carrera con nosotros. Ernst & Young validó el planteamiento. Pasamos inspecciones de Hacienda y doce auditorías sin una sola salvedad.

Tres. Abrimos filiales en Chile y en Perú, y durante meses fue imposible cerrar un resultado mensual decente. Monedas distintas, sistemas distintos, unas cuentas en normativa española y otras en internacional, y cada país con su nomenclatura. Me pasé un tiempo largo construyendo una estructura que hiciera converger todo aquello, hasta que el resultado del mes vivía en un solo sitio y significaba lo mismo para todos. Esa cabeza —ordenar, etiquetar, decidir qué va en el eje de arriba y qué en el de al lado— es literalmente la misma que uso hoy para montarle el terreno a una IA. Y también fue la que me enseñó que lo difícil de una herramienta de márgenes no es calcular el margen: es conseguir que veinte jefes de proyecto entiendan lo mismo por esa palabra.

La compañía acabó vendiéndose. El proceso duró más de tres años, hablando con decenas de fondos, negociando por media Europa, y con cuatro compradores industriales avanzando a la vez. Cuatro due diligence simultáneas: cuatro desconocidos con sus asesores exigiéndote que les expliques tu empresa entera, cada uno a su manera y todos con prisa.

Eso es exactamente lo que hay que hacer con una IA antes de pedirle nada serio. Nadie llama a eso data room, pero es lo mismo.

Después me fui a montar Open Bootcamp con un socio. En menos de un año fue la mayor comunidad de programadores en español, con más de cuatrocientos mil usuarios, formación gratuita de calidad y un software propio que medía qué sabía hacer cada persona para poder colocarla donde encajaba. Levanté dos rondas de financiación. Hubo meses en los que las nóminas salieron de mi bolsillo. Di la cara delante de quien nos prestaba su dinero y, más tarde, delante de quien quería comprarnos.

No salió bien.

Lo cuento porque quien solo te enseña sus aciertos te está enseñando la mitad, y porque de ahí saqué lo que más me sirve hoy: te enamoras de una idea, la idea no es la buena, y solo insistiendo en ella con todas tus fuerzas acabas encontrando la que sí lo es. No hay atajo. Con la inteligencia artificial pasa idéntico. Le pides algo, no sale, insistes, sigue sin salir, y un día descubres que el problema nunca fue la máquina: era cómo estabas pidiendo las cosas.

Cuando alguien me enseña una respuesta absurda que le ha dado un chat, yo siempre digo lo mismo: la IA hará tortillas de patatas. Lo que pasa es que todavía no sabemos pedírsela.

Vinieron después dos años de servicios profesionales por mi cuenta, y una cartera que elegí a propósito lo más rara posible: un inversor mexicano montando una fábrica de salsas para Europa, una empresa de césped artificial, promotoras de vivienda de lujo para clientes nórdicos y unos japoneses empeñados en levantar una cantera de fútbol en Toledo. Ahí conocí al empresario de calle, al que le tengo un respeto enorme: gente con una idea, tesón y una capacidad de vender que ya quisieran muchos MBA.

Y ahí aprendí la lección más incómoda de todas. La necesidad es la que ve el cliente, no la que veo yo. Puedes tener el diagnóstico perfecto y no valer para nada si el que decide no lo reconoce como suyo; y si acabas dándole lo que pidió y sale mal, la culpa te la comes tú igual. Ser el proveedor que tiene criterio es un oficio bastante ingrato. Por eso dejé de vender horas de director financiero y empecé a enseñar a dirigir.

Volvamos al principio, al día del ayer decidimos.

Lo que hice esa tarde no fue cerrar la aplicación: fue preguntarle a la propia IA por qué no me daba lo que le pedía. Y luego otra vez, y otra. Descubrí que un prompt tiene ciencia: no es lo mismo preguntar cuántos anillos ganó Kobe Bryant que pedir una comparativa razonada de los grandes campeones de la NBA. Descubrí que sin tu información contesta bien a cualquiera y mal a ti. Descubrí que si no se escribe, no ha pasado.

Y en algún momento dejé de usarla y empecé a diseñarla. Le pedí lo que entonces parecía imposible: quiero memoria infinita. Quiero poder hablar de lo que sea, cuando sea, y que sepa de mi vida. Quiero ponerme delante de esto como quien se pone delante de un espejo.

Eso es lo que llevo tres años construyendo. Y lo raro es lo que ha pasado con el tiempo: cuando te enamoras, la intensidad baja al cabo de unos meses. Aquí sube. Cada vez que le pongo un reto más difícil y lo resuelve, me entran más ganas de buscarle el siguiente límite.

Una amiga, Teresa, me dijo hace un tiempo que mi web era humo, que no se entendía nada de lo que vendía. Tenía razón y la rehice entera. Un amigo, Rafa, al que le monté esto en su consultora, me escribió al día siguiente para contarme que había soñado por la noche con lo que le expliqué. Y la primera persona a la que se lo enseñé de verdad fue a mi padre: se sentó a mi lado en el despacho, le pinté en un papel cómo encajaban las piezas, alucinó, y lo usa desde entonces.

Hoy dirijo un grupo empresarial que en tres ejercicios ha más que duplicado su facturación, y ahí está montado y funcionando todo lo que te cuento. También lo uso fuera del trabajo: con esto he organizado viajes, he presentado una subvención, llevo las cuentas de casa y planifico mis entrenamientos — los mismos que empezaron toda esta historia.

Y he descubierto, con cuarenta y tres años, que lo que más me gusta hacer es explicarlo. Aunque eso, en realidad, no lo he descubierto ahora: llevo toda la vida contándole a la gente con la que trabajo lo que voy aprendiendo, y daba charlas de emprendimiento en la universidad mucho antes de saber que a eso se le llama enseñar.